Пример портфельного анализа по модели бкг

Анализ матрицы БКГ на примере предприятия

На примере предприятия матрица БКГ может использоваться в двух вариантах:

• Для анализа самого предприятия и определения перспективного направления его стратегического развития;
• Для портфельного анализа бизнес-направлений предприятия.

Рассмотрим вначале первый случай. Согласно методике по матрице БКГ делается допущение, что все предприятия проходят полный цикл:

1. В момент своего создания предприятие начинает как «Дикая кошка», неизвестно, как сложится его будущее развитие, но оно уже занимает небольшую долю на растущем рынке. При начальных слабых позициях, «дикая кошка» готова «рвать и метать», лишь бы поймать «добычу», а затем встать во главе «стаи».
2. Добившись успеха, предприятие становится «звездой». «Звезда» долго «сияет» на «небосклоне», к ней обращают свои «взоры», в то же время многие хотят «достать звезду с неба».
3. При стабилизации рынка предприятие превращается в «дойную корову». «Дойная корова» при должном «уходе» и постоянном «выпасе» приносит очень много «молока».
4. Пройдя полный цикл, предприятие заканчивает свою деятельность «собакой». «Собаки» на всех «гавкают», но приносят пользу «охраняя» своего «хозяина».

Данные аллегории отлично описывают пример базового цикла предприятия по матрице БКГ на рисунке ниже.

Пример модифицированной матрицы БКГ для конкретного предприятия

Модифицированная матрица БКГ оперирует конкурентными преимуществами предприятиями и способами их реализации. Стратегии по своему расположению соответствуют квадрантам матрицы БКГ.

Стратегия предприятия может меняться согласно стандартным стратегиям по матрице БКГ, которая позволяет прогнозировать поведение предприятия в зависимости от его квадранта:

1. «Дикие кошки» нуждаются во вложениях, чтобы добиться успеха, при этом их стратегией является фрагментация, чтобы выделить сферу деятельности, в которой они и будут способны стать «звездами».
2. «Звезды» заняты поиском способов расширить масштаб деятельности, быстро увеличить долю рынка, при этом следуя стратегии специализации, готовясь стать «дойными коровами».
3. «Дойные коровы» все усилия направляют на сохранение доли рынка или ее поступательное увеличение, следуя стратегии увеличения объема, готовы направлять ресурсы на развитие новых бизнес-направлений, научные исследования, разработки.
4. «Собаки» вынуждены ликвидироваться, если отсутствуют объективные причины для их сохранения, либо должны рискнуть и начинать новое бизнес-направление.

Рассмотрим второй случай использования матрицы БКГ при портфельном анализе бизнес-направлений конкретного предприятия. Для бизнес-направлений предприятия применяется типовой подход.

Допустим, АО «Ксарон» работает в сфере продаж электроники и имеет несколько направлений деятельности: продажа электроники, бытовой техники, выполняет работы по монтажу систем видеонаблюдения и оказывает услуги по доставке, установке и обслуживанию различной техники.

При таком подходе матрица БКГ строится следующим образом:

• электронику предприятие реализует давно, это бизнес-направление приносит наибольший доход – заносим его в квадрант дойных коров;
• внутри продаж электроники в самостоятельное бизнес-направление оформилась продажа бытовой техники, наблюдается рост данного рынка, растет прибыльность данного направления – это звезда;
• создано новое бизнес-направление, монтаж аудиосистем и систем видеонаблюдения, перспективы пока не ясны, отдача от данного бизнеса невысокая, при этом рынок является быстрорастущим – это, однозначно, дикая кошка в матрице БКГ;
• доставка, установка и обслуживание техники не может выступать самостоятельным направлением деятельности, однако без этих услуг деятельность предприятия будет затруднена, стоит задача обеспечения безубыточности данных услуг – это собака.

Матрицы БКГ на примере бизнес-направлений предприятия

Результаты анализа

По данным, полученным при построении матрицы БКГ, можно выявить следующее:

1. В позиции «Звезды» находятся услуги эндоскопии и академии питания. А это значит, что они занимают относительно большую долю предложения среди платных медицинских услуг, оказываемых больницей, с достаточно высоким темпом развития. Учреждение должно поддерживать и укреплять данное направление, не снижать, а, возможно, увеличивать инвестиции в него.

На эти направления следует выделить лучшие ресурсы организации (персонал, научные разработки, денежные средства). Услуги-«звезды» являются будущим стабильным источником денежных средств для учреждения.

1. Ультразвуковые, лабораторные исследования и физиотерапевтические процедуры занимают позицию «дойных коров». То есть данные услуги имеют устойчивое положение среди всех предложений учреждения, являются основными генераторами прибыли. Эти направления представлены достаточно большим ассортиментом, но характеризуются отрицательным темпом роста.

Здесь не требуется больших инвестиций — только на поддержание текущего уровня продаж. Учреждение может использовать доходы от реализации таких услуг для развития своих перспективных направлений — «звезд» или «вопросительных знаков».

1. Нахождение рентгенологической диагностики в квадранте «вопросительного знака» говорит о том, что эта услуга пребывает на переходном этапе — начинает терять свою относительную долю среди услуг больницы. Виды деятельности, попадающие в данный квадрант, нуждаются в больших инвестициях для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять свое положение на нем.

При попадании какого-либо направления в этот квадрант учреждение должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития услуги. Если средства есть — они направляются в усиление ключевых преимуществ услуги, интенсивное увеличение занимаемой ею доли рынка. Если организация не обладает достаточными ресурсами — услуга не развивается.

1. К услугам, находящимся в позиции «собак», относятся профилактические осмотры и стоматология. В данном квадранте сосредоточены услуги с низкой рыночной долей на медленно растущих или стагнирующих рынках. Эти направления обычно приносят мало прибыли и неперспективны для организации. Однако в нашем случае это не так. Данные услуги относятся к основным направлениям деятельности и их не следует уводить с рынка. Они приносят существенный доход, но их востребованность невелика (по крайней мере на платной основе). Поэтому руководству учреждения следует задуматься над сложившейся ситуацией и принять необходимые меры (например, снизить стоимость услуги).

Таким образом, идеальный портфель предложений организации должен состоять из двух групп:

1. услуги, способные обеспечивать учреждение свободными денежными ресурсами для инвестирования в развитие («звезды» и «дойные коровы»);
2. услуги, находящиеся на стадии внедрения или роста, нуждающиеся в финансировании и способные создать основу для будущей стабильности и устойчивости организации («вопросительные знаки»).

Иными словами, услуги первой группы обеспечивают текущее функционирование организации, а услуги второй группы — ее будущие доходы.

Управление корпоративным портфелем

Модель BCG – это довольно известное средство для оптимизации бизнес-портфеля, которое фокусируется на следующих вопросах:1) Баланс портфеля.2) Достижение определённой рыночной позиции, как сформулированной цели для конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе.3) Привлекательность продуктов в портфеле в смысле прибыльности или скорости роста.4) В какие конкретные сферы деятельности надо направить инвестиции или доходы в данный стратегический период?5) Уровень соответствия другим видам бизнеса в плане создания синергии.Также известна как матрица «доля рынка — темп роста», так как представляет отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве. Эта матрица демонстрирует относительную долю конкретного продукта компании на конкретном рынке данного продукта. А также измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта, то есть рост потребительского спроса на определённый продукт.

Проверочное действие

После того, как матрица General Electric (GE) / McKinsey построена и определено место в матрице для каждого направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте.

Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам:

• разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница — тем больше потенциал)
• темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста — тем выше потенциал)
• изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара — потенциал есть)
• изменение технологий производства
• изменение экономического и политического климата на рынка
• возможные изменения в конкурентном окружении сегмента
• потенциал расширения ассортимента и т.п.

После того, как конкурентоспособность каждой товарной группы компании проанализирована и выявлены привлекательные рыночные ниши, можно переходить к разработке стратегий развития товаров. Для каждого квадранта матрицы существует четкая стратегия, с которой вы можете ознакомится в нашей статье «Рекомендации по интерпретации матрицы McKinsey / GE».

Подготовлено с использованием источника: Olivier Furrer «Corporate Level Strategy: Theory and Applications», 2010

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа портфеля компании с помощью матрицы McKinsey/ General Electric (GE) можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

    
Предыдущая статья:

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.

comments powered by Disqus

Достоинства и недостатки матрицы БКГ

Достоинства:

Наглядность результатов, к которым привела маркетинговая стратегия, принятая на предприятии до анализа.
Наглядность того, какую долю товар занимает в доходе фирмы.
Матрица проста в использовании.
Потребитель и товар – ключевые компоненты деятельности предприятия, и при анализе им уделяется наибольшее внимание.

Плюсы и минусы матрицы

Недостатки:

В анализе внимание уделяется только двум показателям, хотя они не всегда оказываются решающими, когда речь заходит об успешности компании.
Изменения рынка интерпретируются только через жизненный цикл товара. Игнорируются ситуации, когда рост продаж замедляется из-за наступления кризиса, например.
При анализе игнорируется взаимосвязь бизнес единиц, которые находятся в портфеле компании.
Для построения матрицы БКГ необходимо собрать информацию о деятельности конкурента, который занимает самую сильную и устойчивую позицию на рынке

С этим могут возникнуть трудности. Для её получения придётся затратить усилия, возможно, даже прибегнуть к шпионажу.
Матрица не даёт ответы на то, какое время подобная ситуация на рынке сохранится, через какое время «Трудные дети» станут «Звёздами», какова вероятность, что они станут «Собаками», сколько финансовых ресурсов дают «Дойные коровы» и на какое время их хватит.
Матрица не учитывает стратегии, применяемые предприятием в других областях: в производстве, управлении персоналом, технологиях и так далее.
Матрица применима, когда выпускаемый ассортимент товара узок. При широкой номенклатуре выпускаемых изделий для анализа их придётся разделить на группы и рассматривать отдельно.
Не анализируются ресурсы предприятия.

Каждый инструмент обладает как достоинствами, так и недостатками. Как видим, матрица БКГ не исключение.

Что такое матрица БКГ?

В своем развитии бренды (продукты) проходят 4 стадии:

1-я стадия — вывод новых брендов («знаки вопроса») на рынок;

2-я стадия — бренд становится лидером растущего рынка («звезды»);

3-я стадия — стадия зрелости, когда бренд приносит компании максимальную прибыль («дойная корова»);

4-я стадия — бренд «стареет», «дряхлеет», постепенно теряет своих приверженцев, перестает приносить компании прибыль, наоборот, начинает требовать постоянных финансовых «вливаний» для поддержания своего существования («хромая собака»).

 Следует учитывать, что далеко не каждый новый бренд («знак вопроса») оправдывает ожидания разработчиков: он может не найти своего потребителя, тогда он не переходит на следующую стадию, а выводится с рынка, т.е. сразу переходит на 4-ю стадию и становится «хромой собакой.»

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

• лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
• для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие бренда на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие бренда.

Основной смысл модели в одном предложении: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных брендов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые бренды,  для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

Таким образом, основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании (брендов), определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких брендов будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Какие бренды можно анализировать в модели БКГ?

• Отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой. Например, страхование и производство газированных напитков;
• Отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке. Например, страхование жизни, страхование автомобилей, страхование жилых помещений и т.п.;
• Отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров. Например, страхование автомобилей может быть: ОСАГО, КАСКО, дополнительное страхование, и т.п.

Определение

Впервые модель «привлекательность рынка — конкурентоспособность» появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

• какое из направлений бизнеса следует развивать компании
• в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе
• какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности
• какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии
• как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами
• в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью

Знакомы с теорией и ищите практическое применение модели?

Предлагаем подробную пошаговую инструкцию — пример использования метода McKinsey/ General Electric (GE) для анализа ассортимента и разработки стратегии бизнеса: «Пример построения матрицы Mckinsey/ General Electric (GE)».

Стратегии матрицы БКГ

После построения матрицы БКГ на примере предприятия или товара возникает вопрос: что делать с этими данными для улучшения производительности и увеличения прибыли? Ответ: придерживаться выбранной стратегии.

Увеличение доли рынка

Эта стратегия создана для того, чтобы перевести «трудных детей» в категорию «звезд», увеличив их продажи.

Для этого необходимо: расширить область продаж, найти каналы для дополнительных продаж, внедрить новую рекламу.

Сохранение текущего положения на рынке

Стратегия создана, чтобы сохранить темпы продаж на уровне «Звезд». Эта категория может со временем превратиться в «дойных коров», поэтому им нужна стабилизация результатов. Для этого необходимо: дополнительное инвестирование, модернизация продукта, новые рекламные стратегии.

Максимизация прибыли

Когда процесс снижения прибыли необратим, и «дойные коровы» вот-вот начнут терять свои места, необходимо выжать максимальную прибыль из них. В этом поможет дополнительный сбыт по сниженной цене.

Уход с рынка или снижение активности

Стратегия реализуема в отношении «собак». Товары, которые совсем не приносят прибыли, и у которых нет перспектив по росту в будущем, лучше убрать с рынка продаж или максимально снизить уровень инвестирования.

· матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно.

Список использованной литературы

1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 — 71с.

2. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Исследование систем управления. Учеб. пособие для вузов. — Е. Академический проспект, 2003. — 176с.

4. Статья «Введение в разработку портфельных стратегий»- http://powerbranding.ru/marketing-strategy/assortiment/

5. «Цели и этапы портфельного анализа» -http://www.std72.ru/dir/menedzhment/strategicheskij_menedzhment_uchebnoe_posobie_babanova_ju_v/glava_8_portfelnyj_analiz/196-1-0-3368

6. http://ru.wikipedia.org/wiki/Бостонская_консалтинговая_группа

7. http://matrix-sales.ru/articles/61-matritsa-bkg- идеал матрицы БКГ

Размещено на Allbest.ru

Показатели для оценки привлекательности сегмента

Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает:

• привлекательность сегмента с точки зрения потенциальных объемов продаж
• низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков
• способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании;
• отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде)

Критерии привлекательности включают в себя рыночные факторы, потребительские факторы и факторы, описывающие тенденции/ динамику сегмента. Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар. В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко-конкурентные рынки.

Рыночные факторы

К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: текущий размер сегмента или емкость рынка; уровень развития сегмента и его потенциальная емкость в натуральном и стоимостном выражении; темп роста сегмента за последние 3 года; возможность дальнейшего расширения ассортимента бренда при входе в сегмент; количество игроков в сегменте и динамика их продаж; наличие рекламной поддержки в сегменте.

Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если:

• размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке — рекомендуется смотреть на стоимостное значение емкости рынка
• темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении)
• в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в рекламу
• при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента

Потребительские факторы

К потребительским факторам привлекательности сегмента относятся: размер целевой аудитории; культура потребления товаров в сегменте (развита или не развита); уровень знания и лояльности к товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента.

Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если:

• размер потребительской базы сегмента большой (1-4 место на всем рынка)
• низкий уровень культуры потребления продукта — высокий потенциал роста рынка
• уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий
• часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности

Потребительские факторы — являются наиболее важными факторами модели Mckinsey, так как оценивают наличие свободных рыночных ниш (анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей).

Тенденции рынка

К к ключевым тенденциям рынка относятся: прогноз роста сегмента на ближайшие 5 лет (в стоимостном и натуральном выражении); анализ потребительских трендов (существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей); анализ рисков вызванных изменением макросреды — демографических, политических, природных, социально-культурных, экономических факторов; существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции.

Сегмент считается привлекательным для компании по ключевым тенденциям, если:

• прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особенности, когда сегмент является самым быстрорастущим из оцениваемых альтернатив)
• существующие потребительские тренды благоприятны для входа на рынок
• минимальны риски влияния макросреды на снижение емкости рынка (риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического спада и т.д.)

Квадранты матрицы

Когда товарные группы распределены по модели БКГ, каждая ассортиментная единица попадает в один из четырех квадрантов матрицы. Каждый квадрант имеет свое название и рекомендации о принятии решений. Ниже представлена таблица, состоящая из таких же категорий, как и матрица БКГ, пример построения и анализа которой не проделать без знаний особенностей каждой зоны.

Матрица БКГ: пример построения в ворде

Метод построения модели в «Ворде» более трудоемкий и не совсем четкий. Будет рассмотрен пример по данным, что были использованы для построения матрицы в «Экселе».

Появляется колонка «Темп прироста рынка», значения которой рассчитаны так: (1-данные темпов роста)*100%.

Строится таблица из четырех строк и колонок. Первый столбец объединяется в одну ячейку и подписывается как «Темп прироста рынка». В остальных столбцах необходимо объединить по парам строки, чтобы получилось по две большие ячейки вверху таблицы и внизу осталось две строки. Как на рисунке.

В самой нижней строке будет координата «Относительная доля рынка», выше ее — значения: меньше или больше 1. Обращаясь к данным таблицы (к последним двум ее колонкам), начинается определение товаров по квадрантам. Например, по первому товару, ОДР=0,53, что меньше единицы, значить его расположение будет либо в первом, либо в четвертом квадранте. Темп прироста рынка — отрицательное значение, равное -37%. Поскольку темп прироста в матрице разделен значением в 10%, тогда однозначно товар под номером 1 попадает в четвертый квадрант. Такое же распределение происходит с оставшимися ассортиментными единицами. Результат должен совпасть с диаграммой «Эксель».

Матрица БКГ: пример построения и анализа определяет стратегические позиции ассортиментных единиц фирмы и участвует в принятии решений о распределении ресурсов предприятия.

Инструкция

Матрица БГК представляет собой четыре квадрата, расположенные на оси координат. При этом ось Х – темпы роста рынка, а ось Y – доля рынка, занимаемая конкретным подразделением, в соотношении с долей, занимаемой главным конкурентом.

Координатное пространство оси абсцисс разбивается следующим образом: от 0 до 1 – с шагом 0,1, а затем от 1 до 10 – с шагом 1. Доля оценивается соответственно всех участников отрасли и определяется как отношение собственных продаж к продажам главного конкурента или трех сильнейших конкурентов. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

В самом низу оси координат находится квадрат, соответствующий типу подразделения с условным обозначением «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»). Правый нижний угол соответствует нулю по оси абсцисс и ординат. Такие подразделения занимают самую низкую долю рынка и приносят наименьшую прибыль, а товар пользуется наименьшим спросом. При этом происходит активное потребление .

От «Собак» нужно избавляться путем сворачивания .

Левее по оси абсцисс расположен квадрат, обозначающий тип подразделения «Дойные коровы». Такие подразделения характеризуются высокой занимаемой долей рынка, приносят низкий, но стабильный доход. Товар пользуется низким спросом, но «Коровы» не требуют дополнительных инвестиций, чем объясняется их ценность.

Средства, получаемые от «Дойных коров», вкладывают в развитие «Звезд» и «Трудных ».

Над «Коровами» находится квадрат «Звезды». Это подразделения, приносящие наибольший доход и занимающие самую большую долю рынка. Товар пользуется большим спросом.

Для сохранения доли рынка, укрепления и расширения производства требуются дополнительные инвестиции и вложения. Поэтому , получаемый от «Звезд», достаточно низкий.

Правее «Звезд» над «Собаками» располагается квадрат «Трудные дети» («Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Дикие кошки»). Олицетворяет собой тип подразделений, приносящих высокую прибыль, но занимающих небольшую долю рынка. Товар пользуется высоким спросом. Высокие темпы роста.

За «Трудными детьми» необходимо пристально наблюдать. В будущем они могут стать как «Звездами», так и «Собаками». Если существуют свободные инвестиции, их нужно вкладывать в «Детей» с целью перевода их в «Звезды». Если такой возможности нет, от «Трудных детей» стоит избавляться.

Недостатков у матрицы БГК достаточно ввиду сильного упрощения рассматриваемой ситуации. К учету принимаются только два фактора, оказывающих влияние , но на самом деле их гораздо больше. Кроме того, не учитывается тот факт, что удаление из матрицы «Собак» может привести к удорожанию «Звезд» и «Детей», что негативно скажется на занимаемой ими доле рынка, а следовательно приведет к снижению прибыли.

С другой стороны, матрица наглядна, легка в построении, проста для понимания. С ее помощью довольно быстро можно провести анализ отдельных -единиц, соразмеряя возможности их развития в перспективе относительно доступного инвестиционного портфеля.